Artigos

ENI - O Dramático Processo de Reestruturação da Estatal Italiana de Petróleo

Data: 01/06/1999 
ENI O DRAMÁTICO PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO DA ESTATAL ITALIANA DE PETRÓLEO 1 - Nota explicativa Em 1954, o Governo decidiu estabelecer o monopólio do petróleo da União e criou a Petrobrás para ser a gestora desse monopólio. Estrategicamente, para continuar determinando a política de petróleo do País, o Governo optou por uma empresa de economia mista e manteve a propriedade de 51% da ações da Petrobrás com direito a voto, ou seja, preservou o poder de mando e distribuiu 49% das ações ao público. É fundamental esse esclarecimento preliminar ao texto "O dramático processo de reestruturação da estatal italiana de petróleo", porque o mesmo trata da "privatização" da estatal italiana de petróleo. Diferentemente do Governo brasileiro, quando decidiu criar uma companhia de petróleo, o Governo Italiano criou uma empresa 100% estatal, ou seja, todas as ações com direito a voto pertenciam ao Governo Italiano. Então, a "privatização" da empresa de petróleo Italiana, a ENI, 100% estatal, a que se refere o texto supracitado, nada mais foi do que distribuir 49% das ações da ENI ao público. Isto é, o Governo italiano fez apenas o que o Governo brasileiro fez desde a criação da Petrobrás: transformou a ENI em uma empresa de economia mista em que o Governo italiano detém 51% das ações com direito a voto, mantendo o poder sobre a indústria italiana de petróleo. A leitura do texto é recomendável principalmente por mostrar o presidente da ENI tratando os funcionários como a maior riqueza da empresa, pela preocupação do dirigente em preservar a ENI como uma empresa de petróleo integrada e, principalmente, pela busca da ética. Solicitamos a todos que lerem o texto que façam seus comentários, que digam o que pensam a respeito do processo adotado na "privatização" da ENI, a fim de elaborarmos um texto tentando reproduzir o pensamento da maioria. José Conrado de Souza Diretor da AEPET ENI O DRAMÁTICO PROCESSO DE REESTRUTURAÇÃO DA ESTATAL ITALIANA DE PETRÓLEO HARVARD BUSINESS REVIEW (JUL/AUG 98) CONDENSADO/TRADUZIDO POR IZEUSSE BRAGA PETROBRAS/SERPLAN/DINVEST Há momentos na carreira dos executivos das grandes organizações, em que eles devem liderá-las em situações críticas como fusões, incorporações, "downsizing" ou mesmo durante as grandes transformações ditadas pela necessidade de adaptação às novas tecnologias. Poucos porém, irão enfrentar crises tão dramáticas quanto as enfrentadas (e superadas) por Franco Bernabè. Nos seis anos de mandato como executivo principal (CEO-Chief Executive Officer) da ENI, um dos maiores grupos industriais italianos de energia, Bernabè transformou a organização em uma competitiva e rentável corporação com ações cotadas em bolsa, priorizando a produção de energia. Ele vendeu 200 empresas, demitiu centenas de gerentes, e inaugurou novos procedimentos e sistemas de negócios. Tais mudanças não são atípicas nos processos de reestruturação de empresas praticados atualmente. Na ENI entretanto, elas ocorreram sob as mais intimidantes circunstâncias. Meses após Bernabè assumir o poder, grande parte da alta gerência da ENI estava atrás das grades acusada de corrupção, e seu antecessor cometeu suicídio na prisão. Durante as investigações, um dos ex-gerentes da ENI alegou que o próprio Bernabè havia recebido uma gorda propina. A acusação, baseada em "rumores", se comprovou sem qualquer fundamento, mas serviu para aumentar a pressão sobre Bernabè, enquanto ele trabalhava para revitalizar a companhia. Sua história não se resume apenas a reinventar toda uma estratégia e aplicá-la. Deve ser também entendida como uma história de sobrevivência pessoal, onde assumir riscos, conviver com a solidão e estabelecer diretrizes estratégicas e morais onde pouco disso existia, compõem uma verdadeira história de liderança. Quando um novo governo assumiu o poder na Itália em 1992 e nomeou Franco Bernabè CEO da ENI, muitos se espantaram. Até então, sua carreira de nove anos na companhia tinha se desenvolvido nos bastidores, onde ele trabalhou em planejamento e con

Conteúdo Relacionado

Não há conteúdo relacionado.

Tags

Não há tags relacionadas