Rio de Janeiro,
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O ovo da serpente

Data: 18/10/2016 
Fonte: Brasil e energia
Autor: Eugenio Miguel Mancini Scheleder

No ano 2000, a Petrobrás produzia 1,2 MM bep/dia e suas refinarias processavam cerca de 1,4 MM de bpd de petróleo. Grande parte dessa capacidade produtiva foi implantada por uma estrutura de engenharia e gestão de empreendimentos criada especificamente para este fim. 


O Serviço de Engenharia - Segen, criado em 1972, consolidou uma notável experiência em gerenciamento de obras e promoveu a capacitação da engenharia nacional nas áreas de projeto e construção de instalações de petróleo. A Petrobrás mantinha, então, o controle efetivo da implantação de suas novas unidades e a engenharia da empresa exercia o papel de integradora das atividades de planejamento, projeto, suprimento e contratação dos serviços de construção. 


A receita era simples, objetiva, racional e óbvia: assumindo os riscos do empreendimento, a Petrobrás desenvolvia, por meios próprios ou contratados, os projetos de engenharia. À medida do avanço dos trabalhos, realizava a compra dos materiais e contratava empresas especializadas para a construção das instalações. Um planejamento detalhado orientava as ações ao longo do empreendimento. Custo, prazo e qualidade eram os parâmetros controlados neste modelo de gestão, integrados e garantidos pela prioridade conferida ao planejamento e ao projeto de engenharia. 


Em outubro de 2000, porém, as áreas de tecnologia, engenharia e materiais passaram a exercer um papel próximo ao de prestadores de serviços. Essa nova orientação corporativa abriu caminho para a experimentação de modelos de contratação considerados, historicamente, do interesse das grandes empreiteiras e contribuiu, decisivamente, para o enfraquecimento das atividades de planejamento, engenharia e gestão de obras. 


Em pouco tempo, a contratação do tipo Engineering, Procurement and Construction - EPC, patrocinada pelas diretorias de Abastecimento e de Serviços, tornou-se a primeira opção para a implantação de novas unidades. Baseado na licitação de “pacotes” complexos, com projetos incompletos e valores elevados, o EPC prevaleceu nas contratações da Engenharia ao longo da última década, em um processo perverso de elevação dos custos e dos prazos dos empreendimentos. 


O uso continuado de EPC sujeitou a Petrobrás às manobras do mercado e à atuação do cartel formado pelas empresas licitantes. Sem muita dificuldade, é possível vislumbrar, nos contrato de EPC, os ganhos indevidos ou excessivos das contratadas, distribuídos na "caixa preta" de suas propostas a preço global e localizados em margens de riscos e contingências não incorridos, subcontratações, diferenças nos preços de compra e venda de bens, tributos recuperáveis não repassados, otimizações de projeto em benefício próprio e expectativas de aditivos decorrentes de alterações de escopo e de prazo, entre outros fatores. 


Não há qualquer evidência de que as obras construídas por esse modelo tenham se tornado menos dispendiosas, de melhor qualidade ou de menor prazo. Ao contrário, a contratação do tipo EPC levou à concentração dos recursos contratados em poucas grandes empresas, permitindo que elas elevassem os preços de suas propostas de forma arbitraria, acobertadas por um cartel que se formou, exatamente, pela falta de competitividade nas licitações. 


O combate à corrupção é uma prioridade e uma obrigação. O reforço dos instrumentos de controle é necessário, porém, insuficiente para defender a Companhia das manobras do mercado. Se a estratégia de contratação do tipo EPC permanecer, a Petrobrás poderá sofrer severas perdas financeiras, ainda que não ocorram desvios, fraudes e atos de corrupção de seus empregados. 


A atuação da Petrobrás como integradora foi a base sobre a qual, historicamente, foram estruturadas as áreas de engenharia, tecnologia e materiais. A Companhia precisa retomar o controle da implantação de sua capacidade produtiva, passando a contratar, diretamente, a compra dos materiais e equipamentos e a execução dos serviços especializados de construção e montagem. A estratégia de contratação precisa mudar. Os contratos precisam mudar. 


 

 

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