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Uma Petrobrás sem "Excelências"

Data: 11/01/2016 
Autor: Diomedes Cesário

A Petrobrás terá em 2016 mais um ano de superação. O equacionamento da dívida, resultado de investimentos efetuados num ritmo inadequado, agravado pelo preço do barril de petróleo e pelo câmbio, é um ponto crítico. Apesar disso tem um excelente desempenho operacional e reservas de petróleo não contabilizadas em seu patrimônio, invejadas pelas gigantes do setor e a maioria dos países.

Mas há outro assunto que a companhia tem condições de mostrar sua capacidade de inovação: o resgate de sua credibilidade, atingida pelo envolvimento de ex-dirigentes na operação Lava Jato.

Redução da remuneração

Seu corpo dirigente poderia sinalizar com uma atitude com efeitos positivos não só para a Petrobrás, mas para todo o país. 

Estamos falando da redução na remuneração recebida pelos detentores de cargos de Confiança (gerentes, coordenadores e consultores) aos níveis equivalentes aos praticados antes do aumento implementado na gestão do ex-presidente Henri Philippe Reichstul, no início dos anos 2000.

Mas, qual o motivo desta decisão? Sinalizar à sociedade brasileira e acionistas que estaria se procedendo a uma mudança de atitude e voltando a conduzir a empresa em outros moldes. 

Para quem desconhece, Reichstul promoveu um significativo reajuste nos adicionais dos gerentes e coordenadores, introduziu bônus de desempenho e criou a função Consultoria, para reter talentos, segundo se divulgou à época. A decisão foi uma contraposição à carreira técnica ou de especialistas, reivindicada pelos profissionais (a carreira Y).

Todas estas funções foram denominadas "de Confiança", ou seja, poderiam ser dadas ou retiradas por decisão superior, ao contrário dos cargos permanentes (engenheiros, geólogos, economistas, advogados, etc.). 

Classificar um consultor, como uma função de confiança é um nonsense. Afinal, que sentido faz declarar que um especialista em caldeiraria ou máquinas tem a confiança do gerente? Ele é um especialista exatamente porque se aprofundou num determinado ramo do conhecimento que é importante para os negócios da empresa. Seu reconhecimento deve ser dado por seus pares técnicos, pela sua capacidade de resolver problemas, treinar outras pessoas e difundir este conhecimento.

Unidades de Negócios 

Criaram-se também as Unidades de Negócios (UNs), onde cada refinaria, ativo de produção ou instalação ainda são tratadas como empresas concorrentes e seus gerentes cobrados e comparados pelos indicadores estabelecidos. Normalmente, ao contrário do passado, quando tinham uma maior atividade técnica, gastam um tempo muito maior nas tarefas  administrativas, gerenciando indicadores, participando de reuniões e produzindo relatórios para seus superiores.

Ao contrário da Petrobrás única e integrada então existente, passou-se a otimizar as partes, em detrimento do todo. Para ficar apenas num exemplo, a mão-de-obra dos técnicos do CENPES, seu centro de pesquisas, passou a ser menos utilizada, pois, quando requisitada seu custo seria cobrado das UNs. Se não fossem, seriam pagas da mesma forma pelo CENPES. Muitas vezes deixava-se de otimizar unidades por uma mera decisão burocrática contábil. Noutras, se contratava empresas de consultoria para serviços que poderiam ser realizados pelo corpo técnico próprio. Na míope contabilidade por Unidade de Negócios a contratação de serviços externos ou com o CENPES seriam equivalentes. Na visão integral perde-se eficiência e  oportunidades de desenvolvimento interno.

Equipe x indivíduo

A ênfase na equipe mudou para o indivíduo. O modelo então existente desde sua criação, similar ao japonês, de vestir a camisa de empresa, foi alterado para o americano, mais individualista, onde troca-se de empresa a cada dois ou três anos, sem qualquer ligação ou comprometimento mais profundo. 

O projeto de equipe (de uma unidade industrial, por exemplo, efetuada ao longo de quase um ano), passou a ser avaliada como "nada mais que a obrigação" e a assistência individual, como "destaque". 

Quem detinha o conhecimento passou a pensar duas vezes antes de repassá-lo, pois poderia ser útil na obtenção de uma consultoria. Hoje, o modelo foi ainda mais aprofundado: o consultor é avaliado separadamente dos demais técnicos, apesar de ser um deles.

O que antes era "somos todos Petrobrás", passou a ser dividido entre "Cliente", "Parceiro" e "Prestador de Serviço". Se a equipe era própria (e, portanto, já paga) ou de uma empresa terceirizada, podia não ter muita importância, para promover a concorrência e obter o menor preço, mesmo se a empresa depois acabasse e não se tivesse a quem recorrer em caso de algum problema. Na verdade tinha: quando a empresa acabava, os empregados próprios eram chamados a resolver e corrigir as falhas.

Foi assim também nas pesquisas, onde de executor passou-se a coordenador do projeto de universidades e outras instituições, perdendo a capacitação e o conhecimento adquirido dos mais antigos, que se aposentavam. 

Mudança cultural

Neste ambiente, poucos se aventuravam a discordar ou apresentar restrições a decisões superiores, principalmente os mais novos, que liam nas entrelinhas qual era a regra do jogo para ascender rapidamente na empresa. Nem pensar em carreira técnica, o negócio era obter um cargo de confiança e terceirizar o serviço, só cobrando o resultado, sem grandes riscos e responsabilidades. Afinal, a perda do cargo significava uma redução substancial nos vencimentos. 

Numa empresa, cabe à direção tomar as decisões, é óbvio, mas também cabe a ela estimular   que cada empregado, com ou sem cargo de confiança, contribua com o melhor de sua experiência e competência, alertando para imprevistos nem sempre visíveis para quem está tomando as decisões.

Antes de 2000, a diferença de remuneração entre um técnico experiente e um gerente com o mesmo tempo de casa não era significativa, afora os com RG (Remuneração Global), em número restrito ao alto escalão e mais antigos. Não é o que ocorre nos dias de hoje, sendo tanto maior a diferença salarial quanto mais novo for o empregado.

Não que não houvesse distorções, decisões incorretas ou equivocadas, mas o problema de receio de perda da função por um comentário mais crítico se intensificou.

Assim também, as gestões que se sucederam, com governos críticos a este processo, mantiveram a mesma estrutura e cultura. De igual forma, os novos ocupantes dos postos de comando pouco fizeram para alterá-la, afora a extinção dos bônus e a troca da designação Unidade de Negócios (UNs) para Unidades Operacionais (UOs), mera mudança de denominação, pois continuaram a funcionar da mesma forma.

O afastamento entre os empregados com e sem função de confiança se aprofundou e é visível nos comentários postados na intranet (a internet interna corporativa) a propósito da reestruturação da ENGENHARIA. No caso do COMPERJ, por exemplo, com suas obras praticamente paradas, foram previstos quase 70 cargos entre gerentes e coordenadores. É uma resistência corporativa em admitir o óbvio: há muitos cargos de confiança.

Em resumo: para recuperar a credibilidade, inclusive internamente, é necessário romper a barreira. Na reestruturação os empregados não estão sendo ouvidos, só tendo acesso ao resultado final, como se apenas uns poucos tivessem a competência e conhecimento para tal. 

Uma meta a ser buscada 

Para quem acha que a proposta apresentada é ingênua e descabida, sugiro a leitura do livro "Um país sem Excelências e Mordomias", de Cláudia Wallin, Geração Editorial. É um guia para a reconstrução não apenas de uma empresa, mas de um país. 

Na Suécia, deputados não decidem sobre seus salários, não tem gabinetes, carros, nem verbas para a contratação de assessores, recebendo cerca de USD 8000 (o dobro da remuneração de um professor primário). Cerca de 94% dos políticos nas assembléias estaduais não recebem salários. Os vereadores não são remunerados.

A fórmula para a transformação de um dos países mais pobres da Europa, há menos de 100 anos, em um dos mais ricos e menos desiguais foi baseada em: a) transparência dos atos do poder; b) alta escolaridade do povo; c) igualdade social. O Serviço Nacional de Auditoria, a Agência Nacional Anticorrupção e o Instituto Anti-Suborno, garantem a transparência e vigilância.

"Um bom lar não tem membros privilegiados ou rejeitados; não tem favoritos nem filhos postiços. Nele, uma pessoa não olha para outra com desdém; nele, o forte não oprime nem o rouba o fraco. Em um bom lar, existe igualdade", disse Albin Hansson, primeiro ministro em 1932, quando da instalação do Estado do Bem Estar Social na Suécia.

Não é um bom começo de mudança e esperança num ano que se inicia?

Diomedes Cesário da Silva

Ex-presidente da AEPET


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